Mahinang Pagsasanay sa Empleyado at ang Gastos ng Naantalang Kahandaan

karanasan sa onboarding ng empleyado na nahaharap sa maraming impormasyon

Bihirang mag-isa ang mga isyu sa onboarding ng Human Resources. Sa maraming organisasyon, ang mga ito ay nasa loob ng mas malawak na problema sa pagkatuto ng mga manggagawa na kinabibilangan ng maagang pagkawala ng mga empleyado, mahinang paglilipat ng kaalaman, hindi malinaw na patunay ng kahandaan, at mga pagsisikap sa pagsasanay na mas mabilis na lumalawak kaysa sa kayang buuin ng mga koponan.

By Hans Sandkuhl, eolas para sa Negosyo · Basahin ang 12 minuto

Ang mga HR at Learning team ay nahaharap sa parehong padron sa iba't ibang programa. Malawakang makukuha ang impormasyon, bagama't hindi malinaw ang landas patungo sa kakayahang pang-operasyon, mahirap beripikahin ang pag-unlad, at paulit-ulit na nakikialam ang mga tagapamahala upang punan ang mga kakulangan na dapat sana'y natugunan na. Mahalaga ang mas malawak na larawang iyon dahil ang onboarding ay isa lamang bahagi ng isyu, kahit na ito ang unang lugar kung saan nakikita ang mga kahihinatnan.

Ang mas malawak na kontekstong ito ang nagpapaliwanag kung bakit ang onboarding ang naging pinaka-praktikal na puntong pinagtutuunan ng pansin. Ito ang unang sistema ng pagkatuto na natutugunan ng isang bagong empleyado, mayroon itong agarang pressure sa operasyon, at ang mga resulta nito ay mas madaling maobserbahan sa pamamagitan ng mga sukatan tulad ng oras hanggang sa produktibidad, workload ng manager, at maagang retention rates. Hindi lamang ito ang hamon sa workforce, bagama't ito ang pinaka-sensitibo sa oras at masusukat na entry point para sa mga kumpanyang paulit-ulit na kumukuha ng mga katulad na posisyon.

Bakit Nagsisimula ang Onboarding

Ang pinagbabatayang agwat ay nananatiling laganap. Iniulat ng Gallup na 12% lamang ng mga empleyado ang lubos na sumasang-ayon na mahusay ang ginagawa ng kanilang organisasyon sa pag-onboard ng mga bagong empleyado, na nagmumungkahi na karamihan sa mga kumpanya ay humahawak pa rin sa yugtong ito nang may higit na pagkakaiba-iba kaysa sa kontrol. Ang pananaliksik na binanggit ng Harvard Business Review noong 2021 ay nagdagdag ng isang mas konkretong kaso ng negosyo, na nag-uugnay sa malakas na onboarding sa 82% na mas mahusay na pagpapanatili at mahigit sa 70% na mas mataas na produktibidad. Sama-sama, ang mga bilang na iyon ay tumutukoy sa parehong konklusyon. Ang onboarding ay may direktang papel sa kung mabilis na naaabot ng mga tao ang produktibidad o ginugugol ang kanilang mga unang buwan sa pagsisikap na maunawaan ang kanilang mga gawain, inaasahan, at mga panloob na proseso.

Pamilyar ang ganitong padron sa mga HR at operational team. Ang isang bagong empleyado ay makakakuha ng access sa mga dokumento, sistema, at mga pagpupulong, bagama't hindi sinasabi sa kanila ng access kung ano ang una, ano ang hitsura ng magandang performance, o kung aling mga pagkakamali ang may pinakamalaking kapalit. Kapag napunan ng mga manager ang kakulangang iyon sa pamamagitan ng mga ad hoc na paliwanag, ang ilang mga bihasang kasamahan ang nagiging tunay na pinagmumulan ng kaalaman sa operasyon, at ang opisyal na proseso ng onboarding ay magsisimulang lumayo sa tunay na gawain ng pagiging may kakayahan sa tungkulin. Sa ganitong setup, ang impormasyon ay higit na makukuha, bagama't hindi pa rin alam ng mga empleyado kung ano ang mauuna, kung ano ang pinakamahalaga para sa kanilang bagong tungkulin, o kung paano sila hahatulan bilang handa.

Dito nagsisimulang maputol ang paglilipat ng kaalaman, dahil ang kapaki-pakinabang na kaalaman ay nasa iba't ibang lugar nang sabay-sabay sa maraming organisasyon. Ang ilan dito ay nasa mga slide deck, ang ilan ay nasa mga lumang file, ang ilan ay nasa mga chat thread, at ang ilan ay nasa isip ng mga bihasang empleyado. Maaaring teknikal na matanggap ng isang bagong empleyado ang lahat sa unang araw pa lamang habang wala pa ring malinaw na landas dito. Inilalarawan ng SHRM, ang Society for Human Resource Management, ang onboarding bilang proseso ng pagsasama ng mga bagong empleyado sa organisasyon at pagtulong sa kanila na matutunan ang istruktura, kultura, at mga inaasahan ng tungkulin, at binabanggit nito na sa ilang mga kumpanya, ang gawaing ito ay tumatagal ng ilang buwan sa halip na isa o dalawang araw. Mahalaga ang pagkakaibang iyon dahil maraming kumpanya ang napagkakamalan pa rin ang oryentasyon sa onboarding, kahit na ang isa ay nagbibigay ng pagbati at ang isa naman ay nagtatatag ng kahandaan.

Ang mahinang onboarding ay nagpapahina rin sa integrasyon ng kultura sa praktikal na kahulugan. Hindi lamang nasisipsip ng mga bagong empleyado ang kultura sa pamamagitan ng mga slogan o welcome deck. Nauunawaan nila ito sa pamamagitan ng mga ibinahaging pamantayan, pang-araw-araw na pag-uugali, mga pattern ng desisyon, at kung paano aktwal na ginagawa ang trabaho. Kasama sa paglalarawan ng SHRM sa onboarding ang integrasyon sa istruktura, kultura, at mga inaasahan sa tungkulin ng organisasyon, na ginagawang bahagi ng kahandaan sa operasyon ang kultura sa halip na isang hiwalay na layer. Kung walang nakabalangkas na proseso ng onboarding, maaaring makatanggap ang mga tao ng impormasyon tungkol sa mga pinahahalagahan ng kumpanya nang hindi nauunawaan kung paano hinuhubog ng mga pinahahalagahang iyon ang mga prayoridad, kolaborasyon, o paghatol sa pang-araw-araw na gawain. Ang resulta ay distansya sa halip na pagiging kabilang, at ang distansyang iyon ay nagpapahirap para sa mga bagong empleyado na maunawaan kung saan sila nababagay, kung sino ang maaari nilang asahan, at kung anong uri ng pag-uugali ang inaasahan.

Isang katulad na kahinaan din ang lumilitaw sa labas ng onboarding. Lumalaki ang bilang ng mga programa para sa upskilling at compliance bago pa man malinaw na matukoy ng mga team ang saklaw, kasanayan, at ebidensya ng pagkumpleto para maulit ang mga ito sa iba't ibang pangkat. Mukhang organisado sa papel ang resulta, bagama't nahihirapan pa rin ang mga lider na sagutin ang mga simpleng tanong: Sino ang nakakumpleto ng programa sa makabuluhang paraan? Sino ang handang gumanap nang maayos? Saan pa rin nakasalalay ang performance sa interbensyon ng manager? Ang kakulangan ng nakikitang patunay na ito ay nagpapahirap sa pagsusuri, pagpapahusay, at pagkatiwalaan sa pagsasanay bilang tagapagtulak ng performance.

Ang maagang pag-alis ay nagiging mas madaling maunawaan kapag ang onboarding ay nababawasan na lamang sa paghahatid ng impormasyon. Maagang umaalis ang mga tao sa maraming dahilan, bagama't ang mahinang onboarding ay lumilikha ng isang partikular na uri ng pagkadismaya. Hindi alam ng mga empleyado kung ano ang inaasahan sa tungkulin, kung ano ang kailangan muna nilang matutunan, o kung paano nagpapasya ang kumpanya na handa na silang magtrabaho nang walang suporta. Hindi ito palaging nagreresulta sa agarang pagsuko. Sa maraming pagkakataon, nagdudulot muna ito ng pag-aatubili. Ang mga bagong empleyado ay humihingi ng higit pa sa dapat nilang hingin, iniiwasan ang mga independiyenteng desisyon na mas matagal kaysa sa inaasahan, at umaasa sa sinumang tila pinaka-available kaysa sa isang dinisenyong sistema ng suporta.

Ang pag-aatubili na iyon ay hindi lamang nananatili sa bagong empleyado. Kumakalat ito sa pang-araw-araw na operasyon. Nawawalan ng oras ang mga manager sa paulit-ulit na coaching na dapat sana ay nakabuo na ng landas. Ang mga senior na empleyado ay nagiging mga impormal na support desk. Nahihirapan ang HR na ihambing ang mga resulta sa iba't ibang empleyado dahil ang isang empleyado ay nakatanggap ng isang malakas na lokal na manager habang ang isa naman ay nakatanggap ng mas mahinang handover. Tinatawag pa rin ng organisasyon na kumpleto ang proseso dahil ang mga opisyal na form ay nabasa at nilagdaan, at naganap ang mga pagpupulong, bagaman ang pagkumpleto sa ganitong diwa ay halos walang sinasabi tungkol sa malayang pagganap.

Ang mahinang onboarding ay lumilikha rin ng masusukat na pasanin sa pananalapi. Nabanggit ng Harvard Business Review na hanggang 20% ​​ng turnover ng kawani ay nangyayari sa loob ng unang 45 araw ng pagtatrabaho, na nangangahulugang ang ilang organisasyon ay nawawalan ng mga tao bago pa man magkaroon ng pagkakataong mabayaran ang unang puhunan sa pagkuha. Tinatantya ng BambooHR na ang pagre-recruit, pagkuha, at onboarding ng isang bagong empleyado ay maaaring magkahalaga sa pagitan ng $7,500 at $28,000 sa mga pangunahing gastos lamang, habang ang mga pagtatantya na nauugnay sa SHRM ay naglalagay ng mga gastos sa pagpapalit sa 50% hanggang 200% ng taunang suweldo depende sa tungkulin. Kapag ang maagang pag-alis ay naidagdag sa naantalang kahandaan, paulit-ulit na suporta sa manager, at nawalang output sa panahon ng ramp-up, ang mahinang onboarding ay hindi na magmumukhang isang kahinaan sa proseso at nagsisimulang magmukhang direktang pag-ubos ng pananalapi.

Ano ang Kinakailangan ng Mas Mahusay na Onboarding

Ang ilang mga kumpanya ay nagsimulang tumugon sa mas nakabalangkas na paraan, at ang pagbabagong ito ay dapat pansinin dahil ito ay hindi gaanong kapansin-pansin kaysa sa ipinahihiwatig ng kasalukuyang mga salaysay ng teknolohiya ng HR. Ang mas kapani-paniwalang mga tugon ay hindi lamang umaasa sa pagiging bago. Umaasa ang mga ito sa pagkakasunod-sunod, pagmamay-ari, at nakikitang pag-unlad.

Halimbawa, ang mga onboarding template ng Microsoft para sa SharePoint ay nakasentro sa proseso sa mga nakatalagang gawain, mga checklist, mga ibinahaging mapagkukunan, at pagsubaybay sa progreso. Ang halaga ay hindi ang template mismo. Ang halaga ay nasa operating logic sa likod nito. Ang trabaho ay hinati-hati, ang responsibilidad ay itinalaga, at makikita ng bagong empleyado kung nasaan sila sa proseso sa halip na umasa nang buo sa memorya at pagkaantala. Sa pagsasagawa, binabawasan nito ang pag-asa sa indibidwal na availability at ginagawang mas madali para sa mga manager at HR na makita kung ano ang nasaklaw na, kung ano ang nananatiling hindi kumpleto, at kung saan kailangan pa ng suporta.

Lumilitaw ang katulad na lohika sa mga setting na mas partikular sa tungkulin. Ang AWS Work-Based Learning Program ng Amazon ay gumagamit ng bayad na pagsasanay na nakatali sa totoong paghahanda sa operasyon, habang ang iba pang mga landas sa paglipat ng Amazon ay pinagsasama ang pagsasanay, mentorship, at staged support para sa mga empleyadong papasok sa mga bagong tungkulin. Mahalaga ang mga halimbawang ito dahil tinatrato nila ang onboarding bilang applied learning sa halip na isang malugod na panahon na may kasamang mga gawaing administratibo. Ang pamamaraang iyon ay may katuturan sa mga trabaho kung saan ang mga pagkakamali ay may mga kahihinatnan sa serbisyo, kaligtasan, o kalidad. Sa ganitong mga tungkulin, ang malayang pagganap ay hindi nagmumula lamang sa pagkakalantad. Kailangan nito ng pagsasanay, feedback, at isang malinaw na pananaw sa kung ano ang ibig sabihin ng pagiging handa. Malinaw ang praktikal na aral: ang mga tungkulin na may panganib sa operasyon ay nangangailangan ng staged preparation bago ipagpalagay ang kalayaan.

Ang usapan sa merkado ay nagiging masyadong makitid sa puntong ito. Maraming talakayan ang nakatuon sa karanasan ng empleyado, mga digital portal, o kultural na pag-aari, at mahalaga ang mga elementong iyon, bagama't hindi pa rin nito nalulutas ang pangunahing tanong sa operasyon: Maaari bang gawing paulit-ulit na landas tungo sa kakayahan para sa isang tinukoy na tungkulin ang paulit-ulit na paliwanag ng kumpanya? Kung ang sagot ay hindi, ang mahusay na mga portal ng empleyado ay hindi nalulutas ang pinagbabatayang problema, dahil ang proseso ng onboarding ay maaaring magmukhang organisado habang ang pagkatuto ay nakasalalay pa rin sa kung sino ang pinakamabilis na sumasagot sa isang mensahe.

Kaya naman ang mga isyu sa onboarding ng HR ay nararapat bigyang-pansin bilang bahagi ng mas malaking problema sa disenyo ng sistema na may mga kahihinatnan sa pagpapanatili ng mga empleyado. Ang mga kumpanyang mahusay na humahawak dito ay kadalasang gumagawa ng ilang disiplinadong pagpili. Malinaw nilang tinutukoy ang tungkulin, tinutukoy kung ano ang dapat gawin ng tao nang walang suporta, inaayos ang pagkatuto sa isang maayos na pagkakasunod-sunod, at malinaw na pinatutunayan kung kayang gampanan ng tao ang tungkulin nang walang suporta. Ang mga kumpanyang umiiwas sa mga pagpiling iyon ay paulit-ulit na nagbubunga ng parehong resulta. Mas matagal ang pagtaas, nananatiling mataas ang mga pagsisikap sa suporta ng mga tagapamahala, ang mahahalagang kaalaman ay nananatiling nakasalalay sa mga indibidwal, at ang mga maagang pag-alis ay nakakagulat kahit na ang mga kondisyon sa likod ng mga ito ay nakikita na mula pa noong unang linggo.

Samakatuwid, ang kasalukuyang presyur sa onboarding ay higit pa sa kanais-nais na kalidad. Ito ay nasa sangandaan ng dami ng pagkuha ng empleyado, kahandaan sa operasyon, pagpapatuloy ng kaalaman, at ang mas malawak na hamon ng paggawa ng mga internal na pag-aaral tungo sa mauulit na pagganap sa negosyo. 

Ang mga kumpanyang nag-o-optimize para sa bilis lamang ay nagpapaikli sa oras ng paglilipat, bagama't ang mga bagong empleyado ay umaasa pa rin sa pagsubok, pagkakamali, at paulit-ulit na mga tanong upang maunawaan ang tungkulin. Sa huli, ang halaga ng onboarding ay sinusukat nang hindi gaanong sa dami ng impormasyong ibinahagi sa mga unang araw at higit pa sa kung kayang gampanan ng mga tao ang tungkulin nang may mas kaunting kalituhan, mas kaunting pagdepende, at isang mas malinaw na landas patungo sa kahandaan.

Ilang mga mapagkukunan ng inspirasyon: